教学领导者如何改变教师的行为

教学领导者可以做些什么来真正改变教师的做法?

我相信改变惯例始于 进入教室与p3试机号交谈.

基于办公室的活动(例如分析数据和规划专业发展)很重要,但是它们并不能替代实际与p3试机号见面并与他们交谈的工作。

我的书 现在我们在说话!高性能教学领导力的21天 就是要养成每天上课参观的习惯。

但是到那里时我们该怎么办?

对于大多数学校领导来说,答案是 反馈.

我们知道我们应该提供反馈…但是反馈实际上应该如何工作?我们应该提供什么样的反馈?

当我们谈论反馈时,我们通常会想到 指令反馈 和 反思性反馈.

在任何给定的对话中,我们都希望更改p3试机号的 行为,或帮助他们更改自己的 思维.

有一个正在苦苦挣扎的p3试机号,我们可能会花更多 指示 立场和发挥 the 老板:

“您切勿对学生大声疾呼。不要大喊大叫,而要使用一致的信号吸引所有人的注意力,然后以正常的语音发出指示。”

当您已经知道您要p3试机号做什么时,问反思性问题将是浪费时间。

但通常,p3试机号的 行为 很好是他们的 思维您想要帮助改善的行为(他们行动背后的认知和决策)。

所以你可能会玩 the 教练 问一个 反光的 题:

“我注意到您在讨论过程中提出了一系列问题,这些问题逐渐转移到Bloom的分类法的更高级别。您可以通过哪些方式让学生开始提出这些更高层次的问题,以便他们可以在领导课堂讨论中发挥更大的领导作用?”

由于教学是一项复杂的专业工作,因此我们无法为他们做出教师的决定。依靠高水平教师的指导反馈是灾难的根源。

但是,通过在正确的时间提出正确的问题,我们可以提示可以帮助教师提高实践水平的思维方式。

因此,这两个角色是大多数教学领导者实践的核心部分:

  1. 的“boss”谁使用指令反馈来改善p3试机号的行为,以及
  2. 的“coach”谁使用反思性反馈来改变p3试机号的思维

但是我注意到这两个角色存在问题:它们还不够。

简短的观察通常无法提供足够的信息来进行高质量的指令或反思性的反馈对话。

当我们尝试在没有足够信息的情况下跳入指导性或反思性反馈时,会感到“off.”

我们触发p3试机号的抵抗,或者我们自己的抵抗。抵抗力越高,我们就越不愿进入教室。

所以我们知道我们需要做一些不同的事情…但我们不确定是什么。

对于我们作为教学领导者的确切角色的这种混淆常常-我们如何改变p3试机号的做法-阻止我们采取任何行动。

因此,在我们的职业中,管理人员的准则是很少在课堂上花费时间-至少需要很少的实质性时间,超出了所需的正式观察。

我相信我们可以做得更好,但是首先,我们必须准确了解“boss” 和 “coach”角色功能,因此我们可以填补空白。

老板 Role: Changing Teacher Behavior with Directive Feedback

为了帮助我们考虑教师对指令反馈的反应方式,让我们考虑一下我们对医生建议的看法。

当您去看医生并寻求医疗建议时…您为什么信任该建议?

信任是必不可少的,因为如果您去看医生但不要 按照医生的处方,您的健康状况不会得到改善。

如果您不吃药,世界上所有的处方都无济于事…通常,我们觉得我们苦苦挣扎的p3试机号没有吃药。

我们知道他们需要做什么…那他们为什么不这样做呢?为什么p3试机号会抵制指令反馈,我们如何增加成功几率?

当您的医生开药或推荐程序时…您为什么认真对待他们的建议?

我想到了三个主要原因。

首先,有 专长。您希望您的医生去过医学院,并对以下方面有深入的了解:

  • 的various types of injuries, illnesses 和 diseases
  • 如何做出正确的诊断
  • 的various treatment 和 我dication options
  • 如何决定哪种治疗最适合给定的患者

但是你也想让医生知道 。因此,除了专业知识, 第一手资料 很重要。

仅仅了解医学知识还不够,您还希望医生了解您的个人病史。即使一个患者有相同的症状,但最适合一个患者的药物可能对另一名患者有害。每个案例的细节都很重要。

第三,您希望您的医生能够  处理您的投诉,并提出可以帮助您更清楚地描述情况的问题,以便获得准确的诊断和处方。

倾听是牢固关系的核心。根据《纽约时报》, 针对医生的渎职诉讼的最大原因是沟通不畅.

我会说,同样,我们无法改变p3试机号的行为(即使当我们确切知道需要改变的时候)的最大原因是听不到。

这些是获得更好的专业治疗的条件-无论是在医生还是在教室里,这些条件都成立。我们需要:

  • 专长
  • 第一手知识
  • 倾听

作为领导者,如果我们要告诉p3试机号如何改进,我们首先需要具备专业知识。

但是,教学专业知识还不够。我们还需要知道 我们正在与他们合作-他们的优势,劣势和当前状况。

为了做出准确的诊断并给出下一步需要做什么的准确处方,我们需要详细了解个别情况,这意味着我们需要 .

即使我们正在与犯严重错误和明显错误(例如,无法计划课程或对学生大喊大叫)的p3试机号一起工作,我们也需要具备专业知识,第一手知识并倾听。

满足所有这三个要求的最佳方法是花时间观察和与p3试机号交谈。

每年一次或每年两次的正式观察是不够的。您在每个p3试机号的课堂上花费的时间越多,您就越能向陷入困境的p3试机号提供准确而有用的指导性反馈。

但是如果p3试机号拒绝指导性反馈怎么办?如果p3试机号需要对自己的练习做出明显而直接的改变而拒绝,该怎么办?

克服对指令反馈的直接抵抗

我曾经监督过一位p3试机号,他没有事先计划他的数学课-他每天都只给它上翅膀。

当我发现正在发生的事情时,我很直接:

“这不起作用。您需要提前计划。在上课时,如果没有事先计划,您无法阅读p3试机号的指导。您需要提前计划和准备,以便您的学生学习。”

在诊断问题和制定解决方案时,我100%正确。但是准确的信息不足以改变他的做法,因为他坚决抵抗。他说:

“实际上,我真的不认为我需要改变计划的方式。所以,不,我没有那样做。实际上,我真的不希望您来我的教室。我已经控制住了。别理我-做您的工作,我就会做我的。”

他打电话给p3试机号工会,而我也很快打电话给我的上司。工会代表和我的老板都立即支持我-作为一个年轻的校长,我非常感谢。

通常最好直接处理直接抵抗,要有明确的期望和明确的角色定义。

一旦他了解了我的期望,并且这些期望不是可选项,他就进行了必要的更改。

定位能力不是克服直接阻力的唯一方法,但是有时候这是正确的方法。

但是,在其他情况下,抵制不是来自p3试机号方面的不良态度,而是来自我们作为领导者犯的错误:向专业教师提供指导性反馈,这些专业教师只有在我们采取更多指导态度的情况下才能成长。

有时,我们需要在同一时间扮演同一位p3试机号的两个角色。一旦上述p3试机号接受了他需要制定课程计划这一事实,我就可以在帮助他制定有效的课程计划方面发挥指导作用。

它不会为 编写他的教学计划。那是他作为专业人员的工作-而我作为指导p3试机号的工作是帮助他变得更好。

您观察和与每个p3试机号交谈的频率越高,您就越清楚地知道何时该设置“boss”抛开角色,开始采取教练立场。

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教练 Role: Changing Teacher Thinking with Reflective Feedback

当我成为校长时,我在初级教学方面没有很强的专业知识,因为我曾经是一名中学科学p3试机号。我从未教过小学阅读或数学。

如果p3试机号在基础方面苦苦挣扎,我可以提供指导性反馈,但是更强大的p3试机号呢?如果他们需要一个我一无所知的领域的超具体反馈,该怎么办?我如何帮助一位25年经验丰富的幼儿园p3试机号改善她的1:1阅读会议?

因为我没有专业知识,所以我无法为表现良好的p3试机号诊断并规定适当的下一步。

那我该怎么办?

我没有试图告诉p3试机号他们做对了什么,做错了什么。相反,我问了开放式垒球问题,例如:

  • “告诉我更多有关您何时____的信息…”
  • “您的课程目标是什么?”
  • “您认为下一步该怎么做?”

我担心这会损害我的信誉。毕竟,什么样的医生问病人

“So…您认为我应该为您开哪种药?”

可以肯定的是,p3试机号们确实开始流行。他们意识到,如果玩游戏,他们可以很快结束对话。

克服对反射反馈的间接阻力

间接抵抗通常采取我所说的形式 假反馈游戏.

在这个游戏中,有两个玩家:管理员和p3试机号。规则很简单:

  • 的administrator must pretend to 提供反馈意见, 和
  • 的teacher must pretend to appreciate it,
  • 他们俩都必须假装p3试机号的行为因谈话而改变

我假装“provide 反馈”我的垒球问题,因为我真的不知道该说些什么:

“哦,所以您今天想在讨论中使用更高阶的问题吗?大!我怀疑是否…您可能会对ELL学生使用更多分析和综合问题?也许…?”

我希望并祈祷p3试机号不会不同意我的垒球问题。

p3试机号们知道摆脱我最快的方法就是微笑,点头和一起玩:

“哦,很好,贾斯汀!我一定会解决这个问题,让您知道进展情况,好吗?再见!”

当我们玩游戏时,p3试机号的练习不会改变。

但是还有一个更大的问题-我比走进教室之前了解的更多:

  • 我不知道我的反馈是否有帮助
  • 我不知道p3试机号是否会采取行动
  • 我没有学到什么可以用来帮助其他p3试机号提高的东西
  • 我没有学到任何可以用来改善学校整体水平的东西

在整体上改善学校方面,我们需要良好的信息来做出正确的决定。

如果我们所看到的只是p3试机号的工作做得很好并且热情地同意我们的所有反馈,那么我们将不会发现改善教与学的最佳机会。

幸运的是,我有一支很棒的员工队伍,并且我们很快建立了良好的人际关系,所以我最终没有玩太多假反馈游戏。

我非常感谢那些对我足够信任的p3试机号,他们对自己正在做的事情,进展如何以及他们认为他们以及学校在下一步需要做的事情完全诚实。

正是通过这些对话,我才发现改变p3试机号实践如此困难的真正原因。

我发现“boss” nor the “coach”角色将带我们到达需要去的地方。

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看到整个教师实践的冰山一角

当我们走进教室时,必须认识到我们没有看到一切。

Like an 冰山, 大多数p3试机号的实践都隐藏在表面之下.

我建议这个比例约为90/10,也就是说,当我们参观教室时,只能看到教学和教师实践的10%。

我们没有看到:

  • 的training 和 experience that shapes the teacher's judgment
  • 昨天发生了什么,以及单元计划的其余部分
  • p3试机号对每个学生的了解以及与每个学生的关系
  • 我们可能不了解的课程概念之间的联系

我们绝对需要进入教室,但我们不应该以为自己看到了整个教师实践而自欺欺人。
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当我们进入教室时,我们可以看到p3试机号是什么 在做。我们可以看到他们的行为。我们可以看到学生在说什么。

我们可以记下他们正在使用的资源,可以对学习环境有所了解,但我们绝对不能忘记 还有很多我们看不到的.

当我们看不到“the whole 冰山”在教师实践中,我们倾向于只关注可见的部分,即容易观察到的行为,例如p3试机号是否每天在黑板上写目标。

仅仅通过关注可观察的p3试机号行为来尝试改变您的学校是疲惫而徒劳的。

您可以通过关注教师的行为来解决明显的问题,但是要使教师从优秀到优秀,始终如一地大规模发展,您必须关注教师 思维.

Teacher 行为 is like the tip of the 冰山, 和 teacher 思维 is what's beneath the surface.

思想在很大程度上是看不见的…直到我们通过对话使其可见为止。

无法查看昨天或五分钟前发生的情况。我们看不到明天会发生什么,甚至离开后五分钟也看不到。

但是我们可以提出要求,事实证明,提出要求非常简单,并且非常有效。

如果您想了解p3试机号的思维和决策,只需提出。

但这是我学到的艰难的一课: 不要问“Why?” questions.

当你问“Why”问题,您会得到辩解。

并用证据问“why”问题只会触发更多的防御性,而不会导致增长。

如果像我一样,您花费了无数小时进行似乎无济于事的对话,您就会知道,当我们触发p3试机号的防御时,这些对话会变得毫无用处。

当你反问“怎么样?”问题,您将发现学习有效领导所需的知识。

的more I asked “怎么样?”问题(起初是出于真正的无知),我进一步了解到,如果我真的想改变p3试机号的做法,则需要一种全新的反馈方法。

领导人 Role: Shifting the Iceberg with 反身 Feedback

为什么我们的反馈常常无法改变p3试机号的做法?

当我们承担起教学领导者的责任时,我们不能只是说“好吧,我给了他们反馈,但是他们没有改变。

就像p3试机号说的“好吧,我教过他们,但是他们没有学。

如果我们在领导,但没人在关注…we're not leading!

如果我们真的想改变p3试机号的做法,我们的领导层必须与众不同:

  • 处理 直接抵抗,并更换p3试机号 行为, 我们必须 play the 老板和use 指令反馈
  • 处理 间接抵抗,并更换p3试机号 思维, 我们必须 play the 教练和use reflective 反馈

但是,教师们不能凭空改变自己的做法。因此,如果我们真的想承担责任,我们必须解决 系统 在其中工作的p3试机号。

很多时候,当我们尝试改变p3试机号的做法时,我们只关注个别p3试机号。我们试图改变教师的行为或思想,但是所有这些都发生在系统中-在不可忽视的环境中。

We must see 整个冰山 of practice—what's above 和 below the surface—but the current the 冰山 is floating in 更重要。

众所周知的质量管理运动之父W. Edwards Deming这样说:

“以我的经验,大多数麻烦和改进的可能性加起来大概是这样:94%属于系统。”

所以有第三种反馈,我称之为 反身的 反馈,这为我们提供了改善学校的最大机会,因为它为我们提供了改进系统所需的反馈。

  • 改善 系统 p3试机号在里面工作,我们必须 扮演领导者和use 反身反馈.

反身 反馈对话涉及双方交谈,倾听,反思和采取行动。自反性的想法来自社会科学,它提出了一条双向的街道,即双向的反馈关系。

使用反思性反馈的领导者在改变p3试机号的实践方面更有效,因为他们愿意并且有能力改变事物 除了p3试机号,以支持教师练习中的积极变化。

进行反思性反馈的教师知道自己有发言权,对领导者的反馈将得到认真对待。因此,他们更愿意投入精力来改变自己的做法,因为他们相信自己会获得所需的支持。

反思性反馈是与众不同的 领导者教练es.

当我是校长时,我有一个主管,也有一个教练,并且我与他们之间进行了许多精彩的交谈。我的教练对我的反思非常有帮助,我知道自己因此而变得更好。

我的主管也这样做了,但还做了其他事情:他们听了,并带来了使该地区变得更有效的领导者的变化。因此,当我们谈论一个问题时,我知道我必须尽自己的本分,但是我也知道,我的老板会去为我在地区办公室打球,并把事情做好。

这就是我们与p3试机号合作时几乎所有时间都需要做的事情。他们需要做的一部分才能变得更好,但是作为领导者,我们也需要做一部分。

戴明意识到,很长一段时间以来,美国公司试图通过基本上对工人大吼大叫并告诉他们加倍努力来改善制造业。

工作更快!生产更多!更安全!事故更少!

它是如何运作的?不是很好。指责一线员工超出其控制范围的因素并不能使我们走的很远。

戴明(Deming)意识到,下一个生产力水平不是要固定单个工人。

并不是说美国工人比其他国家的工人更懒惰或更谨慎。不同之处在于,在快速进步的组织中,重点是改善他们的 系统—不针对个人.

我相信现在是时候让我们学习同样的教育课了。

p3试机号不是在真空中教书,而是在特定的组织中教书。他们所使用的系统决定了他们获得的大部分结果。

因此,如果您想让自己的学校从优秀发展到卓越,那还不足以满足每个人的需求“iceberg”练习。您应对移动整个海洋的潮流负责。

作为新任校长,当我进入教室时,我常常不知道该说些什么,所以我只是听了并问了一些问题,这些问题会告诉我我需要知道的内容。

当我与p3试机号交谈并了解他们的实践活动背后的情况以及学校内部可能对我隐藏的情况时,我开始将学校视为一个系统。

看到整个系统后,我便可以做出更好的决定:

  • 关于在职业发展中要解决的问题的决定
  • 关于聘请谁加入我们团队的决定
  • 关于如何分配预算的决定
  • 关于在哪里度过我的时间和精力的决定

进行这些对话并不困难-在任何对话中,您都可以根据需要在指示性,反射性和反思性反馈之间切换。

总结一下:

领导者在改变教师实践中扮演的三个角色

[thrive_tabs布局=”vert”] [thrive_tab标题=”The Boss” no=”1/3″]The 老板 role helps 您 deal effectively with 直接抵抗和change teacher 行为 通过 指令反馈。[/ thrive_tab] [thrive_tab标题=”The Coach” no=”2/3″]The 教练 role helps 您 deal with 间接抵抗和change teacher 思维 通过 反思性反馈。[/ thrive_tab] [thrive_tab标题=”The Leader” no=”3/3″]领导角色可帮助您通过反思性反馈来改变教师的系统工作。[/ thrive_tab] [/ thrive_tabs]

正如我在第2章中所解释的 现在我们在说话!高性能教学领导力的21天,最好的课堂访问具有以下七个主要功能:

  • 频繁-大约每两周一次
  • 简短-观察五到十分钟,然后进行简短对话
  • 实质性的-不只是露面
  • 开放式-以p3试机号的思想为中心,不填写表格
  • 基于证据—以观察期间实际发生的事件为中心
  • 引用的标准-链接到共享的教学框架
  • 面向对话-旨在导致教师与教学领导者之间进行反思性反馈对话

要获取十个基于证据的问题以构建与p3试机号的对话,请下载 免费PDF 指南, 更好地反馈教学的10个问题

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