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提升所有领导者
2017年5月25日|卷 12 |问题 18
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去看看:改善教学和领导能力的关键

贾斯汀·拜德(Justin Baeder)

每天进行参观教室,简短观察和与老师交谈的日常实践,最大的潜力是改善学生的学习,帮助专业人员成长并帮助学校成为更有效的学习组织。

我通过研究一个不太可能的榜样得出了这个结论:丰田。在丰田公司,持续改进和员工发展主要是通过在工厂车间或工作地点进行的导师与受训者(员工及其上司)之间的互动来实现的。我们可能会假设,制造公司中的领导将严格自上而下,以数字为导向并针对一线员工。但是,丰田公司对谈话的关注正是使它与竞争对手脱颖而出的原因。

采取“走走看”的理念,禁止丰田主管根据报告和数据在远处做出决定。相反,他们应该去与从事这项工作的人交谈。由于这些对话是在工厂车间而不是在经理办公室进行的,因此它们基于对所做工作的第一手实时观察。正如Mike Rother(2009)在他的书中解释的那样 丰田卡塔:为改善,适应性和卓越成果管理人员,公司中的每个人都被教导要通过快速的查询周期来提高产品质量,询价周期是组织各个级别的主管和员工之间的交互过程。

将此方法与我们的学校问责制和专业发展典型系统进行对比:

  • 老师根据学生的表现制定年度目标,并由管理员进行审核。
  • 管理人员进行正式观察,并在办公室与老师会面,进行观察前后的讨论。
  • 与教学有关的对话往往集中在评分和指令p3试机号上,而管理员大部分是在讲话。
  • 关于学生干预和教师专业发展的决策是根据数据和报告做出的,几乎没有第一手的观察。

在这种方法下,教学领导者几乎无法获取实时的信息来作为改进决策的依据。管理员可能偶尔进行演练以收集数据,提供p3试机号,露面,并通常让教师保持警惕,但如果不进行对话,这些访问将无法为个人或组织带来学习。因此,如果一种简单得多的方法(面对面的对话)具有提高领导能力和组织绩效的巨大潜力,那么为什么它没有在学校流行起来?

简而言之,因为我们过于关注指令p3试机号。

指令p3试机号的危险

在教育界,我们高度重视p3试机号意见,尽管构成p3试机号意见的因素可能千差万别。在大多数情况下,它包括教学领导者提出的建议,这些建议应由教师实施或至少考虑。例如,在他的书中 领导力:建设卓越学校的实用指南,Paul Bambrick-Santoyo(2012)描述了校长Julie如何基于对15分钟的观察在每周15分钟的会议上向老师提供p3试机号:“在每次p3试机号会议上,Julie都提供了直接且易于应用的p3试机号。下周,她检查自己的p3试机号是否到位,并寻找进一步的改进领域,建立一个切实的改进周期”(第64页)。

相比之下,丰田公司不鼓励其导师提供此类p3试机号,它认为这是阻碍受训者成长以及发现需要改进的真正本质。丰田称之为建议 对策,在受训者指出问题之前是不合适的。指导者存在并且完全参与,但是仅用于指导被指导者,而不能提供解决方案。

如果我们通过将询问驱动的对话视为提高绩效的最佳方法来实现像丰田这样的学校改善和专业发展,该怎么办?如果我们培训学校领导者将观察结果视为指导性p3试机号的机会,而不是“去看看”并与教师交谈的机会,该怎么办?

一家制造公司似乎不可能比表面上学习组织的学校拥有更有效的专业和组织学习方法。但是丰田的文化和成就不言而喻。通过60多年来的持续改进,丰田不仅在制造领域而且在所有领域都确立了自己为世界质量领导者的地位。在学校中如何采用“走走看”的教学领导方式?

从第一手证据到更好的决策

课堂对话以一种显而易见的理由促进了专业和组织学习:它们使我们能够了解正在发生的事情,并做出迅速的决定以改善教学条件。

例如,如果管理员山姆(Sam)花几分钟时间观察卡罗尔(Carol)的数学课,他可能会注意到,在她对如何解决新型问题的解释期间,学生们似乎感到困惑。在典型的演练中,Sam可能会给Carol留下一些反思性问题的注释,例如:“您可以通过哪些方式确保学生理解您的解释,从而识别他们的误解?”

或者,如果是正式观察,Sam可能会在之后与Carol见面,并请她为她上课的方式辩护。然后,他可能会提供指导性p3试机号,以减少学生的困惑。

但是,如果Sam采用更简单的方法并问Carol,课程相对于她的计划如何呢?他可能会发现,她打算让学生在小组中与新问题类型作一些斗争,作为在教授新算法之前的形成性评估。否则他可能会发现Carol根本不认为学生会感到困惑。在不了解Carol打算上课的意图以及询问她对课程成功的看法的情况下,Sam可能会提供无益甚至侮辱性的p3试机号。

教师评价专家夏洛特·丹尼尔森(2015),在她的书中 谈论教学!领先的专业对话解释说,对话之所以有力,是因为与指令p3试机号不同,对话取决于教师对行为的理解和行动:

当教育工作者认识到教师要提高自己的理解水平时,他们必须是从事自我评估和反思实践的人,那么外界p3试机号甚至被视为对该过程的可能障碍。 (第10页)

在复杂的环境中,确定实际情况是至关重要的第一步。在做出改进决策之前,我们必须确定当前正在发生的事情,然后确定这意味着什么。作为外部观察者,指导性领导者常常缺乏他们需要使所见事物有意义的上下文。老师对学生的学习方式和学习方式有很深的了解,但他们可能会错过外部观察者可能注意到的许多学生互动的细微差别。对话可以弥合知识上的这些鸿沟,并导致更深入的理解-最终,可以做出更好的决定,从而带来进步。

为什么指令p3试机号不能产生相同的改进水平?我相信这可以帮助教师从劣变优,但不能由良变优。实现卓越的教学要求教师自己对教学决策和成长承担专业责任。太多的教学领导者竭尽全力提供高质量的指令p3试机号,但却未能意识到这一基本事实。仅靠指导p3试机号来改善教师是不够的。顾名思义,持续改进应该一直存在。

在日本和美国被誉为质量运动之父的爱德华兹·戴明(W. Edwards Deming,1986)认为,质量是系统的结果,而不是杰出的个人,这是他的书中提到的。 走出危机 “以我的经验,大多数麻烦和改进的可能性加起来大概是这样:94%属于系统”(第315页)。

尽管学生的学习在很大程度上取决于个别教师的素质,但只有通过进行组织学习,学校才能建立满足学生需求的能力。将个别教师视为纠正性p3试机号应解决的问题,使我们的学校失去了基于会话的学习的改进潜力。

在实践中“去看看”对话看起来像什么

强大的课堂对话始于 注意。教学领导者不仅仅可以是一个共鸣板。如果他们愿意去亲眼目睹工作已经完成,他们可以成为重要的洞察力来源。

例如,Sam可能会与Carol对话,说:“在我看来,从他们脸上的表情来看,学生在展示如何解决新型问题时非常困惑。您的看法是什么,以及在计划课程时,这与您的期望相比如何?”

萨姆不仅分享自己对发生的事情的看法,而且还要求卡罗尔对情况做出看法。然后,他问这与她的上课意图相比如何—指令p3试机号中经常缺少这种考虑。在澄清情况之后,Carol和Sam可以讨论改进的想法。

山姆从这次谈话中能得到什么?首先,他将学习Carol对所讨论问题的看法。其次,他可能会了解Carol与他分享的有效教学策略,他可能会与其他老师分享。第三,他可能会发现需要在学校一级解决的问题,例如,如果Carol指出导致学生缺课的学校活动。最后,他可能会确定Carol可以从其他专业发展或培训中受益的领域。

卡罗尔可以从这次对话中学到什么?她可能会获得对学生如何体验课程的更多见解,以及关于如何改善自己的练习的宝贵想法。她还将学习使用Sam的方法进行独立查询。

但也有可能她从与Sam的对话中学到的东西很少,特别是如果她是一位技能高超,经验丰富的老师。这是一个积极的结果,因为Carol与Sam共享的内容可能会导致 组织 学习。 Sam可以帮助将Carol的专业知识转移给其他老师,并且他将能够做出更明智的学校领导决策。在最坏的情况下,卡罗尔对山姆留下了深刻的印象,并继续她的一天。

相反,如果Sam通过传统的自上而下的p3试机号与Carol取得联系,则伤害的可能性会更大,而学习的可能性会低得多。指导性p3试机号只有在指导老师正确地诊断出情况并规定正确的补救措施后才有效,而这两种措施在短暂访问经验丰富的老师的课堂中都是不可能的。

改进教学的最大障碍之一是其固有的复杂性。老师会做出数以千计的决定,以决定如何最好地教数十名或数百名独特的学生,而管理人员经常发现很难指导他们做出更好的决定。

如果Sam的p3试机号意见毫无根据-如果他对课程的理解有误,或者他缺乏数学教学的必要专业知识-Carol只能通过忽略它来避免损害学生的学习,这可能会危及自己的职业。而且,如果Sam给出不好的p3试机号,他将一无所获-或更糟的是,他将从互动中汲取错误的教训。

相反,当教学领导者采用“走走看”的方式进行课堂对话时,他们将最大程度地提高职业发展,教师发展和组织学习的机会。

游戏计划

如果您想在教室里花更多的时间,请考虑以下方法:

  • 每天每天访问三个教室,每个教室观察5-10分钟。
  • 在学生工作时或在老师有空的时候,与老师进行简短的开放式对话。
  • 将您的询问重点放在专业和组织学习上,而不是p3试机号上。

您不需要复杂的过程或任何特殊工具即可执行此操作。只需“去看看”,然后与老师交谈。在整个学年中,您将观察每位老师十几次或更多次,具体取决于您所督导的老师人数。

您会很快发现,这些对话建立了关系,信任和持续改进所需的知识。您可能会发现课堂对话是您作为教学领导者经历过的最佳职业发展。

参考文献

Bambrick-Santoyo,P.(2012年)。 发挥领导才能:建设卓越学校的实用指南。加利福尼亚州旧金山:约翰·威利& Sons.

丹尼尔森(2015)。 谈论教学!领导专业对话。加利福尼亚州千橡市:Corwin Press。

Deming,W.E。(1986)。 走出危机。马萨诸塞州剑桥市:麻省理工学院高级工程研究中心。

罗瑟·米(2009)。 丰田卡塔:管理人员,以求改进,适应性和优异的结果。纽约,纽约:McGraw-Hill Professional。

贾斯汀·拜德(Justin Baeder) 是...的导演 校长中心 以及“教学领导力挑战赛”的创建者,该挑战赛已帮助50个国家/地区的10,000多名学校领导进入教室,并每天与老师讨论他们的工作。

 

光盘 Express, 卷12,No.18。JustinBaeder版权所有2017。版权所有。访问 www.ascd.org/ascdexpress.

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