重点:战略简化的领导力

如果我们想为学生取得成就,那's no secret that 焦点 是必不可少的。

追逐过多兔子的学校(用惯用的说法来解释)经常没有发现。

为了实现持续的卓越,学校必须有清晰的愿景,一心一意地追求(同时还要控制其他一切)。

而且,如果您想在学校或学区带来重大改善,则必须建立明确的改善理论。

A 改进理论关于什么动作将带来期望的改善的一组预测.

例如,您所在的学区可能会基于这样的假设,即长期的,嵌入工作的识字专业发展将改善学生的学习水平。检验该假设可证明长期进行大量投资是合理的。

但是,即使是最强大的改进工作也面临着持续的威胁:

分心。

好主意扩散问题

我们都希望我们的学校尽最大努力。我们想要实施最好的程序,最好的课程,最好的模型。

我们希望赢得赠款以带来更多资源。

我们的学生需要我们给他们所有我们可以召集的东西,因此我们一直在努力争取更多。

起初,这可能是一件好事。谁会反对拥有更好的课程,教学,支持服务和其他资源?

但是随着时间的流逝,好主意不断涌现,而且作为一个系统,所有这些都开始变得笨拙。

假设您爱猫。 (也许您没有,但是请耐心一点。)

您可能会认为养一只猫很棒,养两只猫甚至可能是原来的两倍。

但是有十几只猫?五十?一百?

对所有人来说,太多的好事很快就会变成不健康的情况。

当然,我们知道这一点,因此我们的战略计划往往具有相对战略性和相对重点。

但是,好主意与猫具有相同的问题性自然倾向:它们不断繁殖。

如果您有十二只猫,并且继续喂养它们,很快就会有数百只猫。

而且,如果您有许多很棒的计划,计划和构想,并且不断给予他们关注和资源,那么它们就会激增。

了解你的约束

我们倾向于对我们的财务约束有很好的认识。如果冒出了很大的机会,但每位老师要花一千美元,我们可能就要过去了,或者至少要想一想很长时间才跳进去。

但是,机会是昂贵的 时间和注意力 可以潜入潜行。

当涉及到这种趋势时,这种趋势尤其有害。 老师时间,我们系统地低估了它。

由于教师受到薪水且不会加班,并且由于他们的工作已经远远超出了技术上应得的报酬,因此我们倾向于将他们的时间视为可以无限扩展。

这既不尊重这些专业人员,从领导的角度来看也是不明智的。它创造了彼得·圣吉 第五纪律,称为“转移负担” dynamic.

简而言之,当我们要求老师多做一件事情时,他们就必须这样做 of 某事 else.

有些东西必须付出,而且常常“something”遭受的是计划,评估或协作,这是占用教师非课时的核心专业活动。

领导者存在着同样的动力—我们处理的问题越多,核心工作遭受的损失就越大。

但是,我们不仅受到一天中工作时间的限制,这就是为什么我们愿意延长工作时间不能解决问题的原因。

我们最大的限制之一是 决定性带宽.

决定性带宽

组织的 教学领导能力 被定义为制定和实施运营和改进决策的能力.

那是我的定义,也是我与学校和学校领导开展的所有工作的基础,以构建能力。

在从事这项工作多年后,我注意到我们倾向于认识到 实行.

但是-正如我们低估老师的时间一样-我们低估了实际时间 制造 的决定。

为我们的组织做出正确的决定既至关重要又需要大量资源。它占用了宝贵的会议时间,并测试了我们的领导资本和社会资本的极限。如果我们要保持统一,就会产生必须克服的冲突。

在个人层面上,决策创造了心理学家所说的“decision fatigue”(我敢肯定,经过一整天的老师招聘面试之后,您会感觉到)。

底线?我们用于决策的组织带宽有限。而且我们采取的每项新计划或举措都会在未来的决策中隐含成本。

战略上说不

在当今似乎日益复杂的世界中,学校只有一种方法来获得关注。

领导。

分心几乎是自动的。我们被多种力量拉向太多不同的方向。

只有领导者采取行动,才能做到清晰和专注 保护工作 代表学生完成。

这项保护性工作至关重要,因为如果没有持续关注我们的核心工作,我们将陷入停滞:

如果我们不理会任何有组织的过程,自然就会趋于混乱。迈克·罗瑟(Mike Rother) 丰田卡塔,第12

换句话说,如果让越来越多的优先事项脱颖而出,我们不仅将无法改善学校,而且将无法维持已经获得的来之不易的成就。

我们如何建立焦点?

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