课堂学习引导学习

我们的专业不遗余力地帮助领导者改善学校。

近年来,尽管许多其他有前途的模型都结合了辅导,反馈和数据驱动的计划周期,但这些努力主要集中在教师评估上。

但是,如果我们因为看起来太简单而忽略了最具影响力的方法,该怎么办?如果改善教学的最佳方法也是改善学校领导力的最佳方法又该怎么办?

在与学校领导者进行的数千次对话中,我看到了广泛的教学领导方法,从休闲到高度正规。我还听到了管理员和老师对这些努力的影响的残酷坦率的反映。我的结论是,大多数工作都是浪费时间和精力。我们最好返回人类互动的最基本形式:对话。

对话作为专业学习

每天进行参观教室,简短观察和与老师交谈的日常实践,最大的潜力是改善学生的学习,帮助专业人员成长并帮助学校成为更有效的学习组织。

通过研究一个不太可能的榜样,我得出了这个结论:丰田。在丰田公司,持续改进和员工发展主要是通过工厂车间或工作地点的导师与受训者(员工及其主管)之间的互动来实现的。我们可以假设,制造公司中的领导者将严格自上而下,以数字为驱动力并指示前线员工。但是,丰田公司对谈话的关注正是使它与竞争对手脱颖而出的原因。

采取“走走看”的理念,禁止丰田主管根据报告和数据在远处做出决定。取而代之的是,他们应该去和工作的人谈论工作。由于这些对话是在工厂车间而不是在经理办公室进行的,因此它们基于对所做工作的第一手实时观察。

正如迈克·罗瑟(Mike Rother)在书中解释的那样 丰田卡塔:为改善,适应性和卓越成果管理人员,整个公司的每个人都学会了通过快速查询循环来提高质量,查询循环是组织各个级别的主管和员工之间的互动过程。

将这种方法与我们的学校问责制和专业发展的典型系统进行对比:

  • 老师根据学生的表现设定年度目标,这是由管理员审核的
  • 管理员进行正式观察,并在办公室与老师会面,进行观察前和观察后的讨论
  • 与教学有关的对话通常集中在评分和指令反馈上,而管理员大部分是在讲话
  • 根据数据和报告做出有关学生干预和教师专业发展的决策,但几乎没有任何第一手观察

在这种方法下,教学领导者几乎无法获得实时的信息来作为改进决策的依据。管理员可能偶尔进行演练以收集数据,提供反馈,露面,并通常让教师保持警惕,但如果不进行对话,这些访问就无法为个人或组织带来学习。

如果一种简单得多的方法(面对面的对话)具有提高领导能力和组织绩效的巨大潜力,为什么它没有在学校流行起来?

简而言之,因为我们过于关注指令反馈。

指令反馈的危险

在教育行业中,我们高度重视反馈意见,尽管构成反馈意见的因素差异很大。在大多数情况下,它包括教学领导者提出的建议,这些建议应由教师实施或至少考虑。例如,在他2013年的书中 领导力,Paul Bambrick-Santoyo讲述了Julie校长如何根据15分钟的观察结果在每周15分钟的会议上向教师提供反馈:下周,她检查反馈意见是否到位,并寻找进一步改进的地方,建立一个切实的改进周期”(第64页)。

相反,在丰田公司,劝导者不愿提供此类反馈,这被视为阻碍受训者成长的障碍,也阻碍了发现需要改进的真正本质。建议或丰田所说的 对策-在受训者指出问题之前是不合适的。指导者存在并且完全参与,但是仅用于指导被指导者,而不能提供解决方案。

如果我们通过将询问驱动的对话视为提高绩效的最佳方法,而不是像Toyota这样实现学校改善和专业发展,该怎么办?如果我们培训学校领导者,而不是将观察视为指导性反馈的机会,而是作为“去看看”并与教师交谈的机会,该怎么办?

一家制造公司似乎不可能比表面上学习组织的学校拥有更有效的专业和组织学习方法。但是丰田的文化和成就不言而喻。通过60多年来的持续改进,丰田汽车已确立了自己在全球质量领导者的地位,不仅在制造业方面,而且在所有行业中都如此。在我们的学校中如何采用“走走看”的教学领导方式?

从第一手证据到更好的决策

课堂对话有一个直接而明显的原因,可以促进专业和组织学习:它们使我们能够了解正在发生的事情,并可以迅速做出决定以改善教学条件。

例如,如果管理员山姆(Sam)花了几分钟观察Carol的数学课,他可能会发现在Carol解释如何解决新型问题时,学生似乎感到困惑。在典型的演练中,Sam可能会给Carol留下一些反思性问题的注释,例如“您可以通过哪些方式确保学生跟随您的解释,从而确定他们的误解?”

或者,如果是正式观察,Sam可能会在之后与Carol见面,并请她为她上课的方式辩护。然后,他可能会提供指导性反馈意见,以减少学生的困惑。

但是,如果Sam采取更简单的方法,并简单地问Carol,课程与她的计划相对如何呢?他可能会发现,她打算让学生在小组中与新问题类型作一些斗争,作为在教授新算法之前的形成性评估。否则,他可能会发现Carol根本不认为学生会感到困惑。在不了解Carol打算上这堂课的意图以及询问她对课程成功的看法的情况下,Sam可能会提供无益甚至侮辱性的反馈。

教师评价专家夏洛特·丹尼尔森(Charlotte Danielson)在她的书中 谈论教学!领先的专业对话, 解释说对话很强大,因为与指令反馈不同,对话取决于教师对行为的理解和理解:

当教育工作者认识到教师要提高自己的理解水平时,他们必须是从事自我评估和对实践的反思工作的人,那么外界反馈甚至被视为对该过程的可能障碍。 (第10页)

在复杂的环境中,确定实际情况是至关重要的第一步。在做出改进决策之前,我们必须确定当前正在发生的事情,然后确定这意味着什么。作为外部观察者,指导性领导者常常缺乏他们需要使所见事物有意义的上下文。教师对学生的学习方式和学习方式有很深的了解,但可能会错过外部观察者可能注意到的许多学生互动的细微差别。对话可以弥合知识上的这些鸿沟,并导致更深入的理解-最终,可以做出更好的决定,从而带来进步。

对于教师而言,这些决定完全集中在教学上。对于教学领导者,从一次对话中获得的见解可能会为广泛的运营和改进决策提供依据。这些互动在每个学年中重复了数百次,为学生带来了持续的进步和出色的成绩。

为什么指令反馈无法产生相同的改进水平?我相信这可以帮助教师从劣变优,但不能由良变优。实现卓越的教学要求教师自己对教学决策和成长承担专业责任。太多的教学领导者竭尽全力提供高质量的指令反馈,但却未能意识到这一基本事实。仅靠指令反馈来改进教师是不够的。就像不断暗示的那样,持续改进应该一直存在。

领导者与老师进行“走走看看”对话时,他们会了解到老师个人正在应对的挑战以及在行政层面必须解决的全校范围的挑战。

享誉日本和美国质量运动之父的爱德华兹·戴明(W. Edwards Deming)博士认为,质量是系统的结果,而不是卓越的个人,并指出“以我的经验,大多数麻烦和改进的可能性加起来这样的比例:94%属于系统”(走出危机,第315)。

尽管学生的学习在很大程度上取决于个别教师的素质,但只有通过组织学习,学校才能建立满足学生需求的能力。将个别教师视为纠正性反馈应解决的问题,使我们的学校失去了基于会话的学习的改进潜力。

实践中“去看”对话的外观

强大的课堂对话始于 注意。教学领导者不仅仅可以是一个共鸣板。如果他们愿意“去看看”第一手完成的工作,它们可能是洞察力的关键来源。

例如,Sam可能会与Carol对话,说:“在我看来,当您演示如何解决新型问题时,从他们的表情来看,学生们非常困惑。您的计划是什么?在计划课程时,这与您的期望相比如何?”

山姆不仅分享自己对发生的事情的看法,而且还要求卡罗尔对情况做出看法。然后,他问这与她的上课意图相比如何—指令反馈中常常缺少这种考虑。在澄清情况之后,Carol和Sam可以讨论改进的想法。

这次对话将学到什么?首先,Sam将学习Carol对所讨论问题的看法。其次,他可能会了解Carol与他分享的有效教学策略,他可能会与其他老师分享。第三,他可能会确定需要在学校一级解决的问题,例如,如果Carol发现导致学生缺课的学校活动。第四,他可以确定Carol可以从其他专业发展或培训中受益的领域。

卡罗尔可以从这次对话中学到什么?她可以对学生如何上课有更深入的了解,并可以就如何改进自己的实践获得宝贵的意见。她还将学习采用Sam的询问方法,以便她可以独立使用。

但也有可能她从与Sam的对话中学到很少的东西,尤其是如果她是一位熟练,经验丰富的老师。这是一个积极的结果吗?是的,因为Carol与Sam共享的内容可能会导致 组织 学习-山姆可以帮助将Carol的专业知识传授给其他老师,并且他可以做出更明智的学校领导决策。在最坏的情况下,Carol对Sam印象深刻,并继续她的一天。

相反,如果Sam通过传统的自上而下的反馈与Carol取得联系,则伤害的可能性会更大,而学习的可能性会低得多。指导性反馈只有在指导老师正确地诊断出情况并规定正确的补救措施后才有效,而这两种补救措施在短暂访问经验丰富的老师的课堂中都是不可能的。

如果Sam的反馈无论如何都没有根据-如果他对课程有误解,或者他缺乏数学教学方面的必要专业知识-Carol只能通过忽略它来避免损害学生的学习,这可能会危害她的职业生涯。而且,如果Sam给出的反馈不好,他将一无所获-或更糟的是,他将从互动中汲取错误的教训。

改进教学的最大障碍之一是其固有的复杂性。老师会做出数以千计的决定,以决定如何最好地教数十名或数百名独特的学生,而管理人员经常发现很难指导他们做出更好的决定。

从根本上讲,这是一个信息问题。老师知道他们已经教过的内容以及学生的反应,并利用这些信息随时做出决定。管理员访问教室的信息少得多(尤其是在短暂访问中),但是作为具有丰富专业知识的外部观察员,他们具有宝贵的观点。

简短观察后,立即在教室里进行面对面的交谈,是迅速交换信息而又容易引起误解的最佳方法。

什么无效,为什么

课堂对话是教学领导者最强大的职业发展形式,但并非所有对话都是平等的。

如果教学领导者在课堂上没有观察到老师的情况下与老师交谈(这通常在上学前或放学后发生),那么他们的对话将被简化为哲学思考,因为他们将缺乏丰田公司促进共同解决问题的方法的“走走看”的维度。

如果教学领导者提供指导性反馈,告诉老师该怎么做,而不是通过对话来了解教学情况,他们将冒险提供错误的建议,并且他们将无法向能够帮助他们成长为教学领导者的老师学习。

如果指导负责人仅提供书面或基于清单的反馈,他们将无法建立起更牢固的大学关系和对话所产生的深刻见解。

相反,当教学领导者采用“走走看”的方式进行课堂对话时,他们将最大程度地利用自己的职业发展,教师发展和组织学习的机会。

游戏计划

如果您想在教室里花更多的时间,请考虑以下方法:

  • 每天访问三个教室,每个教室观察五到十分钟
  • 在学生工作时或老师有空时,与老师进行简短的开放式对话
  • 将您的询问重点放在专业和组织学习上,而不是反馈上

您不需要复杂的过程或任何特殊工具。只需“去看看”,然后与老师交谈。在整个学年中,根据您所督导的老师人数,您将使每位老师参加12次或更多次培训。

您会很快发现,这些对话可以建立关系,建立信任以及不断改进所需的知识。您可能会发现课堂对话是您作为教学领导者经历过的最佳职业发展。

 

参考文献

丹尼尔森(2015)。 谈论教学!:领导专业对话。加利福尼亚州千橡市:Corwin Press。

Deming,W.E。(1986)。 走出危机。马萨诸塞州剑桥市:麻省理工学院高级工程研究中心。

罗瑟·米(2009)。 丰田卡塔:以人为本,以求改进,适应性和卓越的成果。纽约:麦格劳-希尔专业人士。


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